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En un break del último Congreso Mundial, que se realizó en octubre pasado en Phoenix, Estados Unidos, un señor con una edad indefinida entre los 50 y los 60 años, contaba esta historia a quien quisiera escucharla.
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"En el otoño de 1984, yo cursaba mis estudios en la Universidad de Western Carolina. Cierto día en que estaba con algunos compañeros de clase, entraron a la cafetería cuatro hombres. Conocíamos sólo a uno de ellos. Era el profesor M. Dean Martin y todos lo saludamos. El profesor Martin y sus acompañantes se acomodaron en una mesa contigua. Al principio, seguimos metidos en nuestras cosas, pero después, al advertir la pasión con que charlaban y debatían, dejamos de lado nuestros temas y nos dispusimos a escucharlos. La parte de la conversación que retengo en mi memoria es la siguiente:
-Pensar que todo comenzó en una cena hace 15 años…
-Felicidades. Deberíamos estar brindando.
-¿Con café?
-Dejemos el brindis para más tarde. Hay un tema que me gustaría conversar con ustedes.
-OK. Si hay que pensar, lo más recomendable es dejar el brindis para después.
-¿De qué se trata?
-Quiero que pensemos qué podemos hacer para darle un salto de calidad a nuestra organización.
-Simple. Hay que levantar la vara.
-¿Qué querés decir?
-Subir la vara. Como en el salto en alto, hay que buscar un objetivo mayor.
-¿Por ejemplo?
-Por ejemplo, hay que jerarquizar aún más, el gerenciamiento de proyectos.
-Coincido.
-Yo estoy cada vez más convencido que administrar un proyecto es una profesión en sí misma.
-Vos queres decir que, independientemente del título universitario que cada uno tenga…
-Digo que hay muchas maneras de liderar un proyecto, en cualquier ámbito. Una de las maneras es hacerlo de manera profesional. Entonces, ¿Por qué no delinear cuales son las formas más adecuadas?
-Una especie de conjunto de buenas prácticas,
-¡Eso! Prácticas profesionales más o menos generales sobre qué cosas se deberían contemplar. O cómo deberían hacerse las cosas en un proyecto, obviamente basándonos en la experiencia adquirida en estos 15 años de PMI, más todo lo anterior.
-A ver, ¿qué es eso de cómo deben hacerse las cosas? Las cosas deben hacerse éticamente.
-Ahí tenés otra característica de un gerente de proyecto profesional: que se comporte de manera ética.
-Ustedes dos son los expertos en educación. ¿Se animan a armar alguna propuesta para discutirla en el Board?
-A mí se me ocurre que podríamos hacer una evaluación que certifique que quienes coordinen un proyecto tengan los conocimientos necesarios para maximizar las posibilidades de éxito.
-Los conocimientos y la experiencia.
-¿La experiencia?
-Claro. No es lo mismo un profesional que hace años lidera proyectos que alguien que recién arranca.
-Ok. Después lo bajamos a detalle, pero en principio tenemos ya algunas cosas para avanzar. Plantear una especie de test; definir los requisitos para postularse; armar un examen y una escala o modelo de promoción.
-Pero, paren un poco, métodos de gestión y gerentes existen desde hace muchos años. ¿Por qué alguien buscaría que lo evalúen? Creo que deberíamos pensar en darles algo a cambio.
-La certificación de que sos un gerente de proyecto profesional avalada por el PMI motivará a las organizaciones. Porque les va a venir bien saber de antemano en el proceso de búsqueda, quiénes están más capacitados. Y a los profesionales, bueno, es una manera de avalar sus modelos gestión y por otro lado mantenerlos comprometidos al aprendizaje continuo.
-Pienso que, si la idea prende, debería impactar directamente en mejores salarios.
-Si apuntamos a eso, con más razón el nivel de exigencia tiene que ser alto. Y no sólo en lo que se refiere al examen sino a las condiciones previas para rendirlo.
-Un tema que me preocupa entonces es… ¿Estaremos preparados para impulsar lo que estamos diciendo? Personalmente tengo mis dudas.
-Puede ser que no estemos totalmente maduros. Pero igual creo que deberíamos tomar la iniciativa.
-¿Y por qué no convocamos a profesionales de las distintas facetas que componen la gestión de proyectos para asegurarnos una visión cross?
-Ahi está. Armemos un comité de notables. Yo me encargo. Quién puede empezar con el tema de la evaluación.
-Yo arranco. Lo que les voy a pedir es que incorporemos al grupo a Lambert. Es mi asistente de investigación y se ha graduado en un máster de Project Management
-Ok. Disculpen pero tengo que ir a clase. La seguimos mañana.
Más tarde, volví a ver al profesor y le pregunté quiénes eran esas personas y resultaron ser del Board del PMI: Kenneth O. Hartley, Chair, Gordon Davis, Vice presidente financiero y John R. Adams, Educational Director, que luego fue Presidente en el ‘94 "
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De repente, una voz que salía de los altoparlantes detuvo el relato en este punto. Convocaba a los asistentes al Congreso a las siguientes ponencias. El grupo de oyentes se fue disolviendo y yo también decidí seguir con mi propia agenda. Asumí, inocentemente, que en siguiente break podría volver a cruzarme con este señor. La realidad es que no lo vi nunca más.
Pensé en todos estos días que quizás la historia que escuché podría ser imaginaria. Pero sin embargo, me pareció verosímil y pensé que no estaría mal compartirla y a la vez utilizarla como una especie de homenaje a ese grupo de ejecutivos, emprendedores y voluntarios del PMI que se lanzaron con entusiasmo a la empresa de desarrollar una certificación mediante un test (que originalmente cubría sólo seis áreas de conocimiento) y que, 30 años más tarde, se ha convertido en la certificación más reconocida y demandada a nivel global.
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