Según el PMBok, “… Todos los proyectos deben sustentar las metas estratégicas de la organización. El plan estratégico de la organización ejecutante debe considerarse como un factor de decisión y de priorización al seleccionar el proyecto…”
Cuando en una organización se trata de determinar qué proyectos deben llevarse adelante, los aspectos que influyen en esa decisión suelen ser múltiples. Para abordarlos se utilizan diferentes indicadores: financieros (como el Valor Neto Presente –NPV- o el Retorno sobre la inversión –ROI-); la percepción de valor que se obtendrá; el riesgo que lleva implícito; la cantidad de recursos que demandará; las dependencias con otros proyectos en curso; etc. De manera aislada o combinándolos entre sí, los aspectos mencionados son los más utilizados.
Pero también sabemos que este tipo de decisiones se toman en niveles ejecutivos, y ahí entran en juego otros factores: cuestiones políticas, necesidades departamentales, acciones de los competidores, demostraciones de poder, “urgencias” reales o percibidas. Entonces, ¿existe un modelo que ayude a ordenar la discusión, incrementar la transparencia o por lo menos reducir de alguna manera las subjetividades? ¡Por supuesto! ¿Y que además sea simple? Es un planteo ambicioso, pero vamos a intentarlo.
Un modelo simple.
Hay muchas y muy variadas herramientas disponibles. Pero basándonos en el principio que nos guía (la simplicidad) usaremos las conocidas matrices de ponderación y un gráfico X-Y. Veamos un ejemplo práctico con la comparación entre dos proyectos. La calificación de cada variable puede ser de 1 a 5.
Obtenidas las coordenadas de cada proyecto (Proyecto 1 color rojo, Proyecto 2 color azul), las representamos en el gráfico siguiente:
Este gráfico, sumamente intuitivo, es reforzado con mensajes en cada uno de los cuadrantes. Un proyecto cuya calificación cae en el cuadrante superior izquierdo, de bajo esfuerzo y gran alineamiento, no requiere mayor análisis en cuanto a su realización. Estas iniciativas habitualmente se denominan “Quick Wins”. El hecho de llevarlas a cabo, muestra resultados concretos y tangibles rápidamente.
En el otro extremo (cuadrante inferior derecho), tenemos a los proyectos que requieren mucho esfuerzo pero que no están alineados con la estrategia de la organización. En estos casos suele tratarse de emprendimientos que a priori resultan atractivos en sí mismos, pero no en el contexto de la visión global de la empresa. De ahí la recomendación de no perder tiempo (ni dinero) en estos. Este es el caso del Proyecto 1 del ejemplo.
Un proyecto de bajo esfuerzo y bajo alineamiento (cuadrante inferior izquierdo) puede utilizarse como moneda de cambio y negociación. Es decir, si bien el proyecto no está tan correlacionado con la estrategia de la empresa, el esfuerzo de llevarlo adelante es de moderado a bajo.
Por último, tenemos el cuadrante superior derecho. El alineamiento es alto como así también el esfuerzo de implementación. Es el caso del Proyecto 2 del ejemplo y si bien la recomendación es llevarlos adelante, deberán ser cuidadosamente planificados.
Quedó bastante simple, ¿no?
Conclusiones.
- Grado de adherencia con la estrategia
- Indicadores financieros
- Beneficios esperados
- Alineamiento con la tecnología disponible
- Inversión necesaria
- Áreas o procesos involucrados
- Esfuerzo en días/hombre
- Grado de incertidumbre en el alcance
- Riesgos del proyecto
- Riesgos del producto
- Disponibilidad de recursos
- Recursos externos necesarios
En resumen, cada vez más empresas buscan darle un marco de objetividad al proceso utilizando modelos de selección y priorización de proyectos. El modelo que presentamos tiene como principales ventajas la simplicidad en el armado y lo intuitivo de su utilización. Pero a su vez, las variables que componen el Alineamiento del negocio y el Esfuerzo de Implementación, como así también las posibles calificaciones y el peso asignado para la ponderación, permiten una combinación relativamente amplia en la matriz de trabajo, de manera que se puedan representar los criterios más significativos y adecuados para cada organización.
Diego Vannucchi – diego.vannucchi@osde.com.ar