Orlando Marone es consultor en gestión de proyectos (proyectos tradicionales y ágiles), dedicado a mejorar la práctica a través de talleres, mentoring y coaching, logrando alto impacto en personas y organizaciones.
Dirigió los servicios profesionales y la Oficina de Gestión de Programas de Teradata en el área del Caribe y América Latina, y fundó el Capítulo PMI de Buenos Aires.
Fundamentando un capítulo
El desafío de alinear el interés personal con el colectivo
Hace veinticinco años nacía el Capítulo Buenos Aires del PMI. Ahora el board del capítulo alentó a sus fundadores a compartir cómo surgió y en qué los impactó.
Agradezco al board que me haya alentado a compartir mi experiencia, celebro la patriada con los colegas del grupo fundador y la de quienes nos sucedieron, y espero sumar mi granito de arena compartiendo este relato. Intentaré resumir, poniendo foco en lo más relevantes.
¿Cómo surgió y evolucionó la idea de formar el capítulo? Como a todos, me impulsaron las circunstancias y me restringieron las limitaciones de recursos y habilidades.
Pongamos las circunstancias en contexto. Me inicié en la dirección de proyectos a fines de los 60’. Ocurrió sin darme cuenta, arriado por los acontecimientos, improvisando, organizando el trabajo parecido a como diseñaba los sistemas en la empresa de informática para la que trabajaba.
Al llegar a los 90’ las cosas habían cambiado mucho. Por un lado, el software y los servicios habían tomado gran relevancia dentro de la industria y, con ello, la dirección de proyectos resultaba crítica para cumplir compromisos y proteger la rentabilidad. Improvisar no alcanzaba.
Por otro lado, la empresa en la que aún trabajaba había sido adquirida hacía poco por un gigante global de las comunicaciones. Aparecieron oleadas de nuevos ejecutivos, muchos de ellos convencidos de que los directores de proyectos debían certificarse y demostrar su compromiso con el Project Management. Había que formalizar los conocimientos.
Mi empleador contrató a un instituto estadounidense que dictó localmente una batería de cursos para la certificación PMP que tomamos todos los directores de proyecto.
Antes de finalizar ese entrenamiento, me asignaron a dirigir un proyecto de integración enorme, vendido a un importante cliente en Argentina.
El proyecto tenía de todo, por ejemplo, era para una entidad pública, financiado por el Banco Mundial (que nos controlaba), involucraba diversas disciplinas, y la calidad era auditada por una consultora externa. Para colmo, incluía tareas técnicas en manos de un sector en resiente desarrollo dentro de nuestra organización (divertido ¿no?).
Pensé que ser PMP mejoraría mi imagen frente a interesados internos, del cliente y externos, imprescindible para lidiar con el monstruo. Sabía que estudiar para el examen afirmaría la teoría vista en los cursos. Seguro aparecerían tormentas durante el proyecto e iba a necesitar la mejor preparación para capearlas. Además, no venía mal aumentar mi empleabilidad, por si acaso.
Dirás: ¿Y todo esto qué tiene que ver con la formación del capítulo? Ahora viene…
Decidí hacer punta en estudiar y rendir el examen. En el 95, había que ir a USA, así que me inscribí para darlo en Nueva Orleans (durante el Simposio PMI de ese año).
También quería aprovechar esa visita para reunirme con miembros del board y ofrecerme a liderar la formación de un capítulo en Buenos Aires ¡Varios pájaros de un tiro! Chapa (PMP), respetabilidad, afirmar la teoría, mostrar mi compromiso con el Project Management y un viajecito a Nueva Orleans.
Además de esas razones personales, creía en el sentido de un capítulo del PMI: un foro local para viabilizar el networking, jerarquizar la práctica, visibilizar la necesidad de profesionalizar la actividad, divulgar el estado de la práctica ante universidades y asociaciones profesionales, y motorizar la oferta de entrenamiento para la certificación.
Todo a través de la cooperación de interesados en participar voluntariamente.
Es parecido a lo que afirma Edward Freeman en su Stakeholders Theory: Creamos valor cuando tomamos intereses de clientes en conflicto con intereses de la comunidad, encontramos cómo esos intereses podrían ir en la misma dirección y también cómo podríamos beneficiarnos resolviéndolo.
Si entendiéramos por “clientes” a las organizaciones que ejecutan proyectos y considerásemos que el interés de la comunidad es que esos proyectos vayan “mejorando el mundo”, sus intereses confluirían en optimizar y eficientizar la ejecución de proyectos. ¡Cuánta semejanza con lo que buscaríamos impulsar desde el capítulo! En Nueva Orleans, las personas del PMI agradecieron y aceptaron mi ofrecimiento respecto del capítulo. Claro, tenían poco más de 30 mil miembros y estaban ansiosos de llegar a 50 mil. Me explicaron el procedimiento, me entregaron una carpeta con el material (dos pulgadas), me vincularon con quienes daban apoyo a los capítulos y ¡buena suerte, muchacho! Al regreso del Simposio, había que hacer lo comprometido: conseguir los miembros fundadores, instituir la entidad (ley argentina y by-law del PMI), conseguir donde sesionar y mil cosas más. Lo hicimos, trabajando en equipo con unos pocos de los treinta y tantos miembros fundadores (amigos, clientes, competidores, de todo). Entre ellos formamos el primer board del capítulo, que me tocó presidir durante los primeros dos años.
Llevamos adelante las ideas que daban sentido al capítulo y, además, conseguimos tomar el examen de certificación localmente. Ya no había que viajar a USA para rendirlo. Muchos de los primeros PMP de Argentina rindieron examen de ese modo. La empresa que me empleaba nos facilitó recursos que necesitábamos para operar.
Con el bonete de presidente del capítulo, conduje charlas sobre el PMI y la práctica por diversos ámbitos. Entablé muchas buenas relaciones y también recibí críticas, algunas por desconfianza o mala interpretación. No todos pensaban bien de qué buscaba yo haciendo esas cosas.
En definitiva, a mí, ¿de qué me sirvió? No puedo señalar relaciones causa-efecto claras entre lo hecho para el capítulo y lo que pasó en mi vida, pero siento que contribuyó mucho, ya que mi desarrollo continuó ligado a los proyectos (y aún sigue así).
Conseguí terminar el proyecto monstruoso, lideré el programa del año 2000 (¿recuerdas el alboroto?), estuve a cargo de la PMO de Latinoamérica de mi organización, donde luego dirigí la operación de Servicios Profesionales.
Me retiré del trabajo en relación de dependencia en 2010 y comencé a dar servicios de entrenamiento y consultoría para mejorar el Project Management en forma independiente.
Como suele decirse: todo tiene que ver con todo. Crecí en Montevideo, sobre la costa, fascinado por las olas. Cada una llega a la playa y, al retirarse, la arena ya no es la misma. Tal como hacen los cambios con nuestras opiniones y creencias. Algunas se profundizan, otras se desvanecen, otras emergen, mientras los cambios no paran.
De chico, me molestaba que el agua me tapase la cabeza, pero me encantaba barrenar las olas. Había que tener cuidado: podían revolcarte o podías rayarte la panza al llegar a la orilla. Y así sigue uno, barrenando cambios.
Felicitaciones a quienes contribuyeron a traer el capítulo hasta hoy; suerte al actual board y a los voluntarios, así como a quienes impulsan iniciativas similares.
¡Que disfruten el oleaje!
Orlando