En la práctica: ¿Cómo logramos darle identidad al equipo?

¿Cómo logramos darle identidad al equipo?

En la gestión de las personas, hay tres puntos que un project manager debería contemplar.

Apoyé sobre el escritorio el mate recién preparado y el termo con el agua a la temperatura justa. Después, encendí la computadora. Como me gusta mucho el fútbol, la mayoría de las veces navego las secciones de Deportes de los diarios on line y hago una pasada rápida por las notas principales. Fue así que llegué a un artículo en La Nación, donde el periodista analizaba el desempeño de la selección nacional en los últimos dos partidos. Entre otras cosas sostenía que:

“Hay tres puntos en los que un entrenador no puede fallar: 1) debe saber a qué quiere jugar; 2) tiene que elegir los intérpretes adecuados para esa idea; 3) debe ubicar a los jugadores en los roles que mejor desempeñan. Si estas cuestiones no se cumplen, el combo debilita al conjunto y genera en el futbolista una sensación de impotencia” … “lo que se necesita es que el funcionamiento colectivo los proteja (a los jugadores) y los impulse a desarrollar toda su capacidad.”[1]

¡Ya tenía el tema para desarrollar en el newsletter de noviembre! Así que me cebé un mate, abrí un documento nuevo y escribí:

En la gestión de las personas, hay tres puntos que un project manager debería contemplar.

1) Debe saber a qué quiere jugar.

No me refiero a que el equipo conozca claramente el alcance y los plazos (condición necesaria, por supuesto), sino a cuál es el abordaje que el project manager considera más adecuado para el desafío que tiene entre manos.

Contemplando los objetivos del proyecto, se trata también de ser sensible al contexto, de entender qué postura hay que tomar según múltiples variables como por ejemplo: ¿Cuál es la cultura organizacional?; ¿Qué esperan los principales interesados?; ¿Cuál es el nivel de riesgo aceptable?; ¿Qué nivel de exposición tiene el proyecto?; ¿Y el sponsor?; ¿Qué se espera en cuanto a frecuencia en la comunicación?

Con este mapa conceptual, el responsable del proyecto estará en condiciones de definir cómo quiere posicionar al equipo. Y debe poder, además, transmitirlo.

2) Tiene que elegir los intérpretes adecuados para esa idea.

Con esta “idea de juego”,  al momento de armar el equipo, el líder propondrá o elegirá para su conformación a los colaboradores que permitan desarrollar el modelo de trabajo previsto.

Si se requiere una estrecha relación con áreas usuarias o de negocio se necesitarán perfiles con fuertes habilidades de relacionamiento; si el proyecto tiene un fuerte componente técnico, los especialistas jugarán un papel preponderante; si es necesaria una mirada más amplia quizás los generalistas sean los adecuados, etc.
En cualquier caso, es importante recordar que en la diversidad, tanto en conocimientos como en maneras de abordar los temas, estará la clave tanto para alcanzar las metas, como para que además el proyecto se transforme en un ámbito de colaboración y aprendizaje.

3) Debe ubicar a los jugadores en los roles que mejor desempeñan

Si el project manager pudo definir un esquema de trabajo y elegir a los colaboradores en base a ese marco, lo que resta es ponerlo en funcionamiento. Si bien parece tan fácil como encastrar un ladrillito de Lego en otro, bien sabemos que no lo es. Como alguna vez dijo Alfio Basile[2], "Yo a mis equipos los paro bien en la cancha. El problema es que cuando empieza el partido, los jugadores se mueven".

Cuando un proyecto empieza la fase de ejecución, lo soltamos a la realidad, que por su naturaleza es cambiante e incierta.

Por lo tanto, el rol del líder es nuevamente clave. Conocer tanto las fortalezas como las debilidades, y sobre todo las potencialidades de sus colaboradores, le permitirá asignar al que mejor se desenvuelve en cada una de las actividades que se deban desarrollar (planificadas o no). Esto puede hacer la diferencia entre capitalizar oportunidades o dejarlas pasar sin más.

A modo de cierre, vale la pena repasar el supuesto del que partimos, y es que en la gestión de las personas, un project manager debería contemplar los puntos mencionados. 

Me dirán que a veces no se puede trabajar como se quiere, ni es posible elegir a los colaboradores porque vienen dados, y tampoco se puede evitar muchas veces delegarles tareas que no sean de su interés o con las cuales no se sientan del todo preparados. Y eso por supuesto que es muy válido.

Sin embargo como responsable de la coordinación de un grupo de personas, es obligación del líder por lo menos intentar definir a qué jugar, quien va a jugar y que cada uno juegue de lo que mejor sabe.

Saber a cuáles son las pautas de trabajo, sentir que nuestro aporte es un diferencial para el equipo y que se aprovechen de la mejor manera nuestros conocimientos y habilidades, suele fomentar un círculo virtuoso donde cada parte se potencia formando un todo que la mayoría de las veces, es superior a la suma de los aportes individuales.

 
Diego Vannucchi
Voluntario PMIBA

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