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Nota Principal |
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El proyecto como plataforma de aprendizaje colectivo |
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¿Cómo puede contribuir el líder a generar en el equipo un saber que trascienda lo individual? En el apartado 9.3 del capítulo del PMBOK dedicado a la “Gestión de los Recursos humanos del Proyecto”, podemos encontrar lo siguiente: Cuando tomamos la dirección de un proyecto, una de las responsabilidades más crítica y a la vez sensibles que asumimos es la de desarrollar al equipo. Un enfoque más bien tradicional es el que consiste en detectar brechas entre los conocimientos de cada uno de los integrantes en contraste con lo requerido para el rol que ocupa u ocupará en las distintas fases. Y, a partir de ese diagnóstico, sugerir y adoptar las medidas de capacitación correspondientes. Pero, ¿Qué persona sabe o puede adquirir todas las habilidades, conocimientos y competencias requeridas para lograr, por sí sola que un proyecto cumpla con sus objetivos? La respuesta es obvia: ninguna. Entonces, lo que no debemos perder de vista que el entrenamiento individual, (si bien estará orientado a las necesidades propias de la iniciativa que estamos llevando adelante), es sólo una de las dimensiones del desarrollo de los colaboradores. La otra dimensión, que podríamos llamar transversal, es la que enfoca al equipo de proyecto como una organización en sí misma. A esa otra dimensión, varios autores la denominan aprendizaje o saber colectivo. Me gustaría, a partir de este planteo muchas veces descuidado de aprendizaje durante la vida de los proyectos, proponer algunas acciones posibles que el director o líder podría impulsar para favorecer el crecimiento profesional y la adquisición de competencias del equipo como un todo. El líder puede para favorecer el saber colectivo: tres propuestas. 1. Limpiar el camino de obstáculos: Una de las principales trabas al aprendizaje colectivo se puede observar en aquellas organizaciones cuyo diseño es del tipo “silo”. Cuando estamos al frente de un equipo numeroso o con múltiples frentes de trabajo, puede suceder que, a pesar de tener un liderazgo común, existan grupos de colaboradores con mínima interacción e incluso con prioridades diferentes. Así es como, la atención hacia esas diferencias genera conflictos. Y la energía se malgasta en discusiones poco productivas, en lugar de enfocarse en la búsqueda de homogeneizar criterios de trabajo alineados a los objetivos del proyecto a los que todos deberían contribuir.Encuentros inter-áreas o inter-disciplinarios, en los que haya lugar para expresar diferentes puntos de vista, ampliarán el enfoque tanto de los problemas o conflictos como de las posibles soluciones. De ese intercambio de miradas, muy probablemente surjan nuevas preguntas, respuestas e ideas que se encuentren más alineadas a los intereses comunes y que llevadas a la acción, sí contribuyan explícitamente a los objetivos del proyecto. 2. Evitar la diferenciación por niveles: También en PMBOK, capítulo 9, puede leerse que Interacciones mínimas entre el equipo de dirección y el resto del equipo de proyecto, empobrecen la posibilidad de reflexionar en conjunto, sobre todo cuando ese intercambio se reduce sólo a órdenes o instrucciones. Tengamos en cuenta que los colaboradores en la base ven lo que otros niveles no ven. Y viceversa. Los encuentros inter-niveles no sólo hacen que la información fluya con más libertad y frecuencia, sino que genera alternativas para el enriquecimiento y la innovación. 3. Preguntar y escuchar: Las organizaciones en general y los equipos de trabajo en particular, muchas veces basan su modelo de trabajo más en respuestas que en interrogantes. No preguntar, de manera crítica y con un afán de mejora, lleva a dar por natural que lo que se hace es lo que se debe hacer. En cambio, promover la pregunta al equipo sobre el modo en que se trabaja o se ve el proyecto, sobre qué conservar, sobre qué cambiar, busca potenciar en los integrantes pensamientos vinculados con la crítica y la indagación. La apertura a nuevas formas de abordaje para la resolución de problemas, serán muy útiles para temas más o menos conocidos. Y resultarán fundamentales para enfrentar y solucionar cuestiones antes no experimentadas o desconocidas. Conclusión La reflexión colectiva busca explorar el presente y el futuro del equipo de proyecto desde un abordaje común. La idea es edificar ese abordaje a partir del diálogo, del intercambio de visiones y puntos de vista, de los entendimientos y las percepciones. Al indentificar las diferencias, el equipo podrá construir un nuevo mapa que represente la visión compartida a la que arribó. Y en esta construcción amplia, el papel del líder, como facilitador de conversaciones en todas las direcciones posibles, resulta primordial para el crecimiento humano y profesional de los integrantes del equipo.
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Diego Vannucchi Voluntario Comunicaciones |
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