Consulta Estratégica – Más allá de la Triple restricción

(A partir de este punto el artículo extraído de PM Network – Edicion Español – Setiembre 2016 – Volumen 30 Nro. 9 – pag 40)

Piense más allá de la triple restricción durante todas las fases del proyecto para entregar valor de negocio

ALCANCE, CRONOGRAMA, PRESUPUESTO… ¿ESTRATEGIA?

Existe demanda por directores de proyecto que van más allá de la triple restricción para adoptar la gestión estratégica y de negocios, uno de los tres aspectos de PMI Talent Triangle™. Para los reclutadores laborales en Estados Unidos, por ejemplo, el pensamiento estratégico es la habilidad más deseada, pero más difícil de hallar, de acuerdo con un informe de Bloomberg de 2016. Y dado que solo 44% de los proyectos están altamente alineados con la estrategia de la organización, de acuerdo con el informe Pulse of the Profession® 2016 de PMI, existe una gran posibilidad de que los directores de proyecto con una mentalidad estratégica agreguen valor. 

“La dirección de proyectos ha cambiado en la actualidad, y centrarse solamente en la triple restricción no es suficiente”, afirma Sara Francolini, PMP, Directora de Proyecto, Planificación y Ejecución Estratégicas de Travelers Canada, Toronto, Ontario, Canadá. “Las organizaciones no están buscando profesionales de proyecto solo para ejecutar; están buscando personas que puedan ayudar a apoyar la estrategia corporativa a través de proyectos”.

El desarrollo de una mentalidad estratégica aguda comienza con las preguntas correctas. Antes de preguntar cómo ejecutar el proyecto, los directores de proyectos estratégicos deben preguntar por qué el proyecto es importante, dice Olusola Olubadejo, PMP, Director de Proyecto Senior, Gerente de Planificación Estratégica de Cakasa, Lagos, Nigeria. “Tiene que entender realmente por qué se está realizando un proyecto y cómo se vincula con los objetivos estratégicos de la organización para que agregue valor”.

Adoptar una mentalidad estratégica de principio a fin, hacer preguntas que proporcionen las respuestas necesarias en cada fase de la dirección de proyectos y mantener el proyecto en movimiento.

FASE: INICIO

Pregunte: ¿Cuál es el caso de negocio para este proyecto?

Dirigir un proyecto sin entender completamente la motivación que hay detrás es como empezar una carrera sin saber si el equipo debe correr, andar en bicicleta o nadar. “Un proyecto puede cumplir el alcance, cronograma y costo, y aún así no tener éxito desde un punto de vista de negocios”, afirma Olubadejo. Cakasa, una empresa de diseño de ingeniería de petróleo y gas, se protege contra ese resultado al reunir a los directores de proyecto con el equipo de gerencia al inicio del proyecto para hablar sobre el caso de negocio. Entender lo que impulsa la iniciativa ayuda a que el director de proyecto determine todo, desde el registro de riesgos (y la forma de priorizar los esfuerzos de mitigación de riesgos) hasta la obtención de recursos y las estructuras de desglose del trabajo, agrega.

Obtenga las respuestas: Comience por pedirle al patrocinador del proyecto que analice el caso de negocio y cómo se vincula con los objetivos estratégicos de la organización, sugiere Francolini. “Comprender el caso de negocio al principio es una de las cosas más potentes que puede hacer por su proyecto”, señala. “Si no sabe exactamente por qué la organización está haciendo un proyecto, averígüelo antes de comenzar a dirigirlo”.

El director de portafolio o la oficina de dirección de proyectos (PMO) es otro excelente recurso para entender cómo los proyectos impulsan los objetivos estratégicos, dice Emilio Buzzi, PMP, Líder de Planificación y Control Estratégicos de TI para la empresa de alimentos Arcor SAIC en Buenos  Aires, Argentina. “Pueden actuar como un puente entre la estrategia de la organización y la dirección de proyectos, y ayudar a asegurar que ambas estén conectadas”, afirma.

FASE: PLANIFICACIÓN 

Pregunte: ¿De qué modo el panorama empresarial determina el éxito de este proyecto?

No se detenga en Por qué?”. También pregunte: “¿Por qué ahora?”. Para las organizaciones que sobreviven en base a proyectos basados en el cliente, los factores económicos pueden atraer a nuevos clientes en ciertas industrias o zonas geográficas. Pero depende del director de proyecto dar forma a un plan de proyecto que cumpla estos objetivos estratégicos. Por ejemplo, el director de proyecto puede compartir la estrategia con el equipo y explicar cómo pueden seguir de cerca la productividad del cliente, explica Olubadejo.

“Un controlador de costos en el proyecto entregará actualizaciones semanales a todo el equipo, para realizar un seguimiento de forma continua del trabajo del proyecto contra el presupuesto”. En las organizaciones orientadas a los productos, las tecnologías emergentes podrían estar dirigiendo el portafolio de proyectos. Por ejemplo, si una nueva tecnología está impulsando una serie de proyectos a nivel interno y en organizaciones competitivas, la velocidad de salida al mercado podría ser la máxima prioridad. Saber eso ayudará a determinar la obtención de recursos y el cronograma del proyecto, así como la estructura de desglose del trabajo.

Obtenga las respuestas: Suscríbase a publicaciones que cubren una industria en particular para entender cómo está evolucionando y si los factores externos podrían determinar la estrategia de su organización, dice Adeel Azam, Gerente de Planificación e Integración Estratégicas de Network Rail, Londres, Inglaterra. Preguntarle a un profesional de mayor jerarquía cuáles son los recursos que utiliza para mantenerse al tanto de las noticias de negocios puede representar un buen punto de partida para recomendaciones de lectura. 

“Si es posible, también consiga un mentor, para que pueda obtener su perspectiva sobre los temas relativos a su área de especialización”, agrega.

FASES: EJECUCIÓN Y SUPERVISIÓN Y CONTROL

Pregunte: ¿Todavía tiene sentido este proyecto?

Las sorpresas son una realidad. Una nueva normativa del gobierno cambia los requisitos del proyecto o la respuesta a un riesgo materializado requiere un aumento del presupuesto. Ese es el momento para corroborar la estrategia con el objeto de asegurar que el caso de negocio apoye los cambios necesarios y que el proyecto aún valga la pena, afirma Francolini.

En Cakasa, Olubadejo anima a los directores de proyecto a elaborar declaraciones de principios estratégicos para guiarlos durante la ejecución y actuar como recordatorios para mantener una mentalidad estratégica durante el desarrollo del proyecto. “Bien, faltan dos semanas: ¿Todavía estamos alineados con los planes estratégicos de la organización para este proyecto? Si no es así, ¿podemos hacer modificaciones?”.

Obtenga las respuestas: Si el proyecto no está sincronizado con los objetivos estratégicos de la organización, se debe iniciar una conversación con el patrocinador del proyecto, incluso si todo parece estar conforme al cronograma y presupuesto, sostiene Azam. Network Rail utiliza un enfoque Stage-Gate (Etapa-Puerta) para asegurarse de que los directores de proyecto se reúnan con los patrocinadores de negocios una vez al mes para revisar el escrito original y validar el caso de negocio, y vincular cada beneficio previsto con los objetivos estratégicos de la organización. Si el patrocinador cree, por ejemplo, que no es posible alinear un riesgo materializado o una solicitud de cambio con la estrategia actual de la organización, el problema se debe presentar ante el comité directivo de la PMO o grupo ejecutivo. “Conocer la visión estratégica de los líderes senior podría ayudar a alinear nuevamente el proyecto”, dice Francolini. “Pero si no es así, le agradecerán que haga las preguntas difíciles más temprano que más tarde”.

FASE: CIERRE

Pregunte: ¿Fue este proyecto un éxito estratégico?

Dar en el clavo en el alcance, cronograma y presupuesto no significa mucho si el caso de negocio original no se valida. Mantener una mentalidad estratégica durante el cierre del proyecto asegura que el director de proyecto “entendió la importancia y el valor de ese proyecto, y entregó de acuerdo a ellos”, afirma Buzzi. En Cakasa, por ejemplo, los directores de proyecto cuestionan si los resultados del proyecto cumplieron el caso de negocio original en alineación con los objetivos estratégicos de la organización. Un equipo de gestión anota y analiza todas las discrepancias para orientar las futuras decisiones del portafolio.

Obtenga las respuestas: El análisis del éxito estratégico de un proyecto por lo general se trata con mayor diligencia en una conversación entre el director de proyecto y el patrocinador del proyecto, sostiene Olubadejo. Tener ese pensamiento crítico al cierre de un proyecto puede tener un efecto dominó en el éxito estratégico de los proyectos futuros. “Si cumplió el caso de negocio, bien. Pero si no lo hizo, averigüe por qué. ¿Se debió a factores internos, como obtención de recursos? ¿Se debió a factores externos, como problemas de comunicación con un nuevo cliente? Luego sabremos cómo garantizar que la próxima vez cumplamos los objetivos estratégicos”.