No. Son sólo dos letras, pero es una de las palabras más difíciles de decir, especialmente a los sponsors ya que ejercen tanto poder sobre su proyecto. Los sponsors han sido conocidos por influir en la aceleración de una línea de tiempo, en limitar los recursos o cambiar constantemente el alcance – todo esto mientras Ud. y su equipo mantienen el proyecto en marcha. Cuando aparecen estos pedidos que Ud. ya sabe que no son posibles, ¿cuál es la mejor manera de comunicarse con los sponsors? Revise su caso teniendo en cuenta estas cinco estrategias.
Tip #1: Sea claro desde el inicio
La administración de las expectativas debe comenzar antes del lanzamiento del proyecto, decía Marcel Ekkel, PMP, consultor en gestión en SynergySynQ Ltd., una empresa de entrenamiento y consultoría en administración de proyectos basada en Hong Kong.
“Un taller para establecer las bases es una herramienta crítica que debe ser usada al inicio de un proyecto” dijo. “El sponsor y otros interesados claves deberían participar para establecer el proyecto, acordar los principales entregables, discutir la dotación de recursos y definir los riesgos de alto nivel. Tener a los interesados clave involucrados permite que participen en el grupo de decisión y permite una temprana comunicación de inconvenientes potenciales. Establece tolerancias (por ejemplo: extender las fechas previstas o el presupuesto) de manera que Ud. sabrá cuando ir a su sponsor para una toma de decisiones.
Tip #2: Explique las consecuencias
Aún con una planificación previa, algunos sponsors son aún poco realistas al realizar pedidos durante el curso de un proyecto. Si bien Ud. se puede sentir habilitado para decir con un firme “no” a cada solicitud de cambio, no es una buena táctica. En lugar de ello, explique cómo esas exigencias afectarán las limitantes del proyecto. “Los administradores de proyectos deberían enmarcar el proyecto de tal manera que los sponsors puedan ver por sí mismos donde están los pros y los contras”, dice Christa Ferguson, PMP, una administradora de proyectos independiente basada en San Francisco, California, USA. “Es su trabajo descifrar y presentar opciones a ellos. Un buen administrador de proyectos no dice simplemente “Si, podemos cambiar el diseño” sin decir a la vez “volveré a Ud. con un cronograma y presupuesto nuevos con el impacto de este cambio.”
Supongamos que Ud. está trabajando en un proyecto con un cronograma de un año y su sponsor insiste en acelerar la línea de tiempo a tres meses. “No diga, no, no podemos hacerlo”, advierte Bill Mabry, PMP, administrador de proyectos en Lake Shore Associates, una empresa de consultoría en administración en Chicago, Illinois, USA.
“Diga en cambio: Seguro, puedo trabajar en ello. Sin embargo, es mi trabajo y mi responsabilidad evaluar cuando el cambio va a afectar al proyecto. ¿Le importaría si ajusto la línea de tiempo del proyecto y vuelvo con un resumen del impacto? Ayude a su sponsor a entender que si el tiempo disminuye, hay una alta probabilidad que las otras limitantes del proyecto aumenten.
Tip #3: Tenga un plan de contingencia
Mientras que su trabajo es averiguar el impacto que un cambio tendrá en su proyecto, los sponsors son quienes en definitiva tienen la decisión final. Si quieren impulsar el plazo de entrega pero no están dispuestos a ajustar el alcance, llegue con un plan B. “Especificar una contingencia, un acuerdo basado en acciones que podría llegar a tomar si el plan no está marchando como Ud. lo espera”, dice Mr. Mabry. “Por ejemplo, decir que Ud. está planeando terminar algo en nueve meses en lugar de 12. De esta manera, debería acordar evaluar el estado del proyecto en tres meses, y si se da cuenta que no está yendo en marcha como lo esperado, ejecute su plan de contingencia. Entonces, si las cosas no salen como estaban planeadas, Ud. sabrá exactamente qué hacer.”
Tip #4: Evite sorpresas
Una de las peores prédicas que los administradores de proyectos pueden encontrar en sí mismos es decirle a los sponsors que algo no puede lograrse cuando habían asumido el compromiso que se podía. “Muchos administradores de proyectos caen en la trampa de decirle SI a un sponsor porque temen retroceder por temor a alterar a su superior.”, indicó Mr. Marbes. “Mientras que esto puede suceder, es mejor abordar estas cuestiones en forma temprana”, dijo. “Si Ud. dice ‘SI Señor!’ y pone tiempo y recursos, y luego termina no sucediendo, estará en una situación peor.”
“Alinear las expectativas puede ser difícil, aun para profesionales experimentados”, dijo Jan Mandrup, PMP, administrador senior de proyectos y programas para el gigante IT IBM en Bangkok, Tailandia. “Decir que no en la mayoría de los casos nunca es fácil y he encontrado que incluso para los profesionales de alto nivel puede ser doloroso“, dijo. Para agravar la situación está el hecho que los administradores de proyectos a veces tienen que lidiar con muchos interesados con diferentes puntos de vista. He estado en situaciones como administrador de proyectos donde los socios de la parte comercial se rehúsan a decirle No al cliente en las fases tempranas del proyecto”, dijo Mandrup.
“Debido a esto, las pequeñas decisiones fueron pospuestas hasta que crecieron a un tamaño e impacto que no pudieron contenerse más”.
“Si sus sponsors se sorprenden constantemente por las malas noticias, el nivel de confianza de ellos en la habilidad que Ud. tenga para liderar efectivamente el proyecto puede ser severamente comprometida” alertó Ms. Ferguson.
“Cualquier número de resultados negativos, tales como actualizaciones de estado dos veces al día o reuniones diarias con ejecutivos para proveer el estado de progreso o reasignación de tareas. Yo he visto todo, gente confiada en que estaban intentando “proteger” a sus sponsors de las malas noticias diciendo Si a todo” dijo ella.
Tip #5: Tome una posición firme
Algunos sponsors simplemente no quieren comprometerse. Cuando se enfrente a un interesado clave obstinado en un pedido, Ud. debe hacer oír aún más la voz de sus opiniones sobre cómo esos pedidos podrían impactar sobre todo el proyecto y ofrecer recomendaciones”, indico Tom Sheives, PMP, consultor senior en administración de proyectos en Unstuck Company, una consultora en administración de proyectos en Washington, D.C., USA.
“Si Ud. no puede advertir y obtener la credibilidad sobre lo que Ud. cree firmemente, será mejor que busque otro trabajo,” alertó.
Finalmente, decir no puede ser parte del trabajo. Si Ud. no da un paso al frente y dice: “No podernos tener esto hecho y esto es lo que hay” entonces para que está Ud.? dijo Mr. Sheives. “Si un sponsor quiere un administrador de proyectos bueno y con sentido común, esto es lo que Ud. debe hacer”.
En Accíón: Cómo decir No…sin decir realmente No
Cuando Christa Ferguson, PMP, una administradora de proyectos independientes en San Francisco, California, USA, recibió un documento con requerimientos de producto de su sponsor en el mes de Julio y le requirieron la entrega de una tablet completamente funcional en septiembre, ella supo que no sería posible. “El esfuerzo en las solicitudes de cotización solamente podían llegar a durar al menos tres semanas” , indicó.
En lugar de decir inmediatamente no, Ferguson se encargó de generar hechos y documentación que pudieran ilustrar al sponsor con una línea de tiempo más realista ayudándolo a restablecer las expectativas bajo su administración.
“Creé una línea de tiempo para el pedido de cotización y consulté a las compañías para cotizar el trabajo que incluya un detalle del trabajo basado en un cronograma a nivel general,” dijo. “Entonces pudimos ver que el proyecto iba a tomar al menos seis meses para poder terminarse. Creando un cuadro de situación basado en datos y hechos, yo no tuve que explicar nada más que el trabajo que tenía que ser hecho y cuando tiempo tomaría. Nuestro sponsor restableció sus expectativas una vez que aprendió lo que tomaba producir una tablet.”
Fuente: Say No! Por Danene Box, PM Network, Mayo 2012 p.48-49
Traducción para PMI Buenos Aires Chapter: Brunilda Caselli, voluntaria PMIBA. Mayo 2012.