La selección de proyectos

 

Así es como llegué a tu artículo (https://www.pmi.org.ar/noticiadetalle.php?id_noticia=468), pero quisiera pedirte que me des un poco de ayuda, mencionando otros factores que podrían servir para realizar una buena priorización, algunos factores que en tu experiencia consideres que debería tomarlos en cuenta.

 

Si tienes tiempo te agradecería mucho por la ayuda.

 

Saludos,

Luis.

En aquella nota, se planteaba un método muy sencillo de priorización de proyectos. Trataremos de darle una vuelta de tuerca al tema, enriquecerlo y, de paso, ver si podemos ayudar a Luis. 

 

Hay decenas de modelos de priorización y planillas disponibles, desde los más simples (como el desarrollado en la nota mencionada) hasta los más complejos que combinan variables económicas, financieras, riesgos asociados, beneficios esperados. Y para el caso de una empresa que “vende” proyectos, también suelen incluirse conceptos como el potencial de generar nuevos negocios con el cliente; el know-how adquirido; etc.

 

Podemos afirmar, sin temor a equivocarnos que métodos de selección de proyectos, sobran.  

 

Sin embargo, lo que sucede en el día a día de las organizaciones es que la operación cotidiana convive con  las nuevas iniciativas que se planean y con proyectos ya lanzados que a su vez están relacionados entre sí. Es así como la demanda excede con creces la capacidad de ejecución, situación que puede agravarse, cuando la compañía atraviesa una etapa de “vacas flacas”. 

 

¿Y entonces? Entonces, hay que priorizar.

Tal como menciona el PMBOK,“…los Directores del portafolio/Comité de revisión del portafolio son responsables de la gobernabilidad de alto nivel de un conjunto de proyectos o programas, que pueden o no ser interdependientes. Los comités de revisión del portafolio están conformados normalmente por ejecutivos de la organización que actúan como un panel de selección de proyectos. Tienen a su cargo la revisión de cada proyecto desde el punto de vista del retorno de la inversión, el valor del proyecto, los riesgos asociados con su ejecución y otros atributos del proyecto. 

La cuestión pasará entonces por implementar un proceso de priorización que sea funcional y útil a cada organización. Una propuesta para empezar consiste en identificar… 

 

¿Qué factores atentan contra la priorización de proyectos?  

 

– Una falta de visión estratégica por parte de la empresa.

Es más común de lo que se cree, encontrar empresas que carecen de una orientación estratégica. Por definición, la estrategia de una organización es un patrón de decisiones coherente y unificador que determina el propósito organizacional en términos de metas de largo plazo, seleccionando los negocios donde la empresa va a estar y fijando las prioridades en la asignación de recursos. Sin una estrategia que permita alinear las expectativas, la decisión sobre qué hacer y qué no, se hace más difícil.

– Una  comunicación poco clara o nula de la estrategia.

 Muchas veces la estrategia no falla por su definición sino por una inadecuada implementación. Tener una estrategia y que no se conozca o se conozca parcialmente origina problemas de entendimiento y consenso entre la alta administración y las áreas funcionales.

– Las influencias políticas.

Los espacios de poder que constantemente se están jugando en la política y dinámica interna de una empresa tienen decididamente una influencia significativa en las prioridades y en la calidad y cantidad de recursos aplicados a un proyecto. Se sabe que algunas personas fortalecen su poder si administran proyectos críticos. 

Hasta acá sabemos que existen criterios tanto cuantitativos como cualitativos disponibles para usar;  tenemos claro porqué hay que priorizar y además hemos identificado qué aspectos no favorecen la instalación de un modelo de priorización en la empresa.

Tratemos ahora de responder la pregunta inicial: 

¿Qué factores inciden en la elección de qué proyectos realizar y cuáles no?

 Obviamente la respuesta no es única, pero como siempre desde estas líneas trataremos de aportar algunos interrogantes que ayuden a pensar. La recomendación más inmediata es mirar hacia adentro de la empresa y ¡conocerse! 

 

Así que acá van algunas preguntas que pueden ayudar en ese relevamiento interno:

 

1. ¿Cómo se eligen los proyectos candidatos?

 

2. ¿Está relacionada la postulación y/o selección a la estrategia organizacional? ¿De qué manera está relacionada?

 

3. Entendiendo que elegir implica también descartar, ¿bajo qué circunstancias decide desinvertir en un proyecto (suspenderlo o cancelarlo)?

 

4. ¿Se cancelan o suspenden proyectos? ¿Con qué frecuencia y grado de avance?

 

5. ¿Existen consideraciones financieras (NPV, ROI, período de repago)?  ¿Son tan o más importantes que el alineamiento estratégico?

 

6. ¿Cuántos proyectos administra simultáneamente la empresa?  ¿Y cada gerente de proyecto? ¿Cuán diferentes o relacionados están esos proyectos entre sí?

 

7. ¿Existen portafolios o grupos de proyectos diferentes según el área de la empresa?

 

8. ¿Cada área administra de manera diferente o aislada sus proyectos o portafolio de proyectos?

9. ¿Existe algún tipo de “marketing interno” para los proyectos? Esto quiere decir por ejemplo si un sponsor tiene acceso a publicar el valor agregado de un proyecto a través de carteleras, o por la intranet.

 

10. ¿Cómo se describe la escala o tamaño de los proyectos (por esfuerzo, por el nivel de inversión, por las áreas internas involucradas, por su complejidad)?

 

11. Cuando se seleccionan los proyectos, ¿cuántas veces piensa en términos de factibilidad de realización?

 

12. ¿Qué tan bien estimados están los beneficios esperados? ¿Permite esa estimación dimensionar la solución al requerimiento que dio origen al proyecto?

 

13. ¿Cómo se obtiene el apoyo adecuado o atención de la alta gerencia para proyectos pequeños? 

 

14. ¿Qué posición tiene la empresa respecto a la asunción de riesgos? 

 

15. ¿Contempla en el análisis el nivel de innovación vs. el nivel de incertidumbre o riesgo asociado?

Conclusiones:

La idea fuerza que justifica la priorización de proyectos en una organización es que se reduzcan las subjetividades y que prime de alguna manera y por encima de las expectativas individuales, el bien de la organización, no sólo para llevar adelante los proyectos más beneficiosos para la empresa, sino aquellos que mejor aprovechen los recursos disponibles. 

Por último, es importante tener presente: a) que los modelos –sin importar cuán sofisticados sean- sólo son una representación parcial de la realidad y b) que los modelos no toman decisiones, lo hacen las personas.