La argumentación: Una herramienta para el líder.

La argumentación: una herramienta para el líder.

¿Por qué es importante respaldar adecuadamente nuestras decisiones?

Las personas tendemos a defender convicciones de acuerdo a nuestras creencias y valores, nuestra historia y conocimiento. Pocas veces nos detenemos a evaluar si lo que afirmamos está comprobado o si hay datos, hechos, experiencias o leyes que lo respaldan. En general, es más bien al revés: buscamos información y opiniones para que estén alineadas con nuestra visión y nuestros juicios previos.

Este tipo de situaciones que suelen encontrarse en la vida cotidiana, puede transformarse en un problema para un liderazgo efectivo en el ámbito de las organizaciones.

En la conducción de empresas, la argumentación no debería orientarse a conseguir tener la razón, sino a perseguir la verdad, transformándose así en una herramienta al servicio del líder para tomar la decisión más adecuada bajo unas circunstancias dadas y en base a la información disponible.

El valor de los argumentos

El término argumentación se usa para referirse a la actividad de plantear afirmaciones, ponerlas en cuestión, respaldarlas a través de razones, criticar esas razones y refutar esas críticas. Permite justificar algo como una acción razonable con dos finalidades posibles:

• Persuadir para promover una determinada acción.
• Transmitir un contenido con sentido de verdad, fomentando el entendimiento.

La interrelación entre argumentación y liderazgo se centra precisamente en la competencia del líder de influir mediante el discurso a la adhesión o la defensa de llevar adelante una acción determinada.

Para eso debe valerse de argumentos bien construidos, respaldados con datos o hechos que avalen su posición, incluso anticipando posibles refutaciones. Muy por el contrario de lo que suele pensarse, prever aquellos puntos débiles de nuestras afirmaciones no hace más que darle mayor solidez a las mismas, pues se está considerando que esa afirmación es válida bajo ciertas circunstancias y no sobre otras.

El pensador Stephen Toulmin[1] propuso en su obra The Uses of Argument (1958)[2] un modelo que explica desde el punto de vista lógico la estructura o el esquema al cual responde un texto argumentativo. Define, además, cinco campos de aplicación cada uno con sus particularidades, siendo uno de ellos la conducción de empresas[3], donde nos dice que:

“…la forma esencial de aquellos que toman decisiones es que los argumentos se manejen dentro de ciertos límites o restricciones, en particular restricciones de tiempo y de recursos…” Existen otros campos argumentativos “…que permiten la búsqueda de datos y análisis e incluso debatir por años sin llegar a una conclusión. Tal es el caso de los foros estéticos donde críticos del arte pueden debatir con interpretaciones contradictorias de manera indefinida”…”pero este no es el caso en la administración: los asuntos a resolver hacen que haya que decidir aquí y ahora, es decir que requiere de decisiones inmediatas.”

Entonces, ¿cómo podemos elaborar argumentos consistentes?

A argumentar se aprende, ya que es una técnica que se puede adquirir. Entendiendo a la argumentación como la justificación de las decisiones que se toman,  acá van algunas recomendaciones en pos de darle más solidez y respaldo a nuestras decisiones:

1.       Escuchar tanto las adhesiones como las objeciones. Una discusión o  un  debate es una exposición racional de puntos de vista. Para rebatir un argumento se requiere escuchar con atención al otro. Y esto es ante todo una cuestión de respeto.

2.       Reconocer el contexto. Existen rasgos particulares de cada empresa (cultura organizacional) y a su vez de cada ámbito (físico o virtual). Además, no es lo mismo sostener una afirmación en una conferencia que en una mesa redonda o una presentación de avance de un proyecto o una reunión de directorio.

3.       Adecuar al lenguaje a la audiencia. La intención no es poner en evidencia la falta de conocimiento del otro o apuntar a una humillación conceptual. El foco es llegar a la mejor decisión posible.

4.       Promover en los colaboradores el pensamiento crítico y la duda metódica. Nuestras argumentaciones no deben pretender derribar las de un colaborador o colega, sino asegurarse de que se hace o se decide lo más adecuado para la organización o proyecto, teniendo en cuenta los diferentes puntos de vista.

5.       Prever cuáles serán las consecuencias esperadas y qué incluirán desde el inicio hasta el final del proceso de aplicación. Cuando un líder argumenta para que se lleve adelante una política específica, debe pensar en los efectos que ésta tendrá.

6.       Buscar que nuestros argumentos tengan efectividad práctica. Existe una fuerte tendencia a preferir las decisiones que descansan sobre garantías de practicidad. Muchas veces, debido a las restricciones de tiempo y recursos antes mencionadas, no se logra obtener precisión en los datos ni demasiada profundidad de análisis, pero lo que sí se puede es enfocarse en cuán práctica es una decisión.

Conclusión

En la mayoría de las organizaciones existe una estructura jerárquica. Es importante señalar que no estamos proponiendo que cada decisión sea absolutamente consensuada. Pero tampoco es lo más recomendable tomar decisiones de manera intuitiva, sólo valiéndose de la visión individual o el poder que brinda la autoridad.

Además, si bien puede pensarse que las recomendaciones mencionadas se chocan con la defensa de las convicciones personales o con la idea del “todo vale” o la de que “todas las opiniones valen lo mismo”, nada está más lejos de la realidad. Lo ideal será encontrar el equilibrio entre la defensa sincera y sin reparos de las ideas propias por un lado, y la apertura para atender ideas contrapuestas, si están debidamente razonadas, por el otro.

Liderar es vivir peligrosamente, porque cuando ejerces el liderazgo, ccuando conduces a las personas a través de un cambio difícil, desafías lo que ellas más aprecian: sus hábitos cotidianos, sus herramientas, sus lealtades y maneras de pensar, quizás sin ofrecer otra cosa que una posibilidad  heifetz. 

Cuando argumentamos, proferimos un conjunto de expresiones lingüísticas conectadas en forma lógica, de tal forma entre ellas hay una coherencia. Argumentar es, entonces, un conjunto de razones, de proposiciones utilizadas en un proceso comunicativo, llamadas premisas, que justifican o apoyan otra, llamada conclusión, que se deduce, de algún modo, de aquella. Toda argumentación supone un grupo de razones ordenadas en donde la conclusión se infiere de unas premisas y el nexo que hay entre éstas y aquellas se denomina inferencia

El procedimiento puede resumirse en que se buscan hechos, se explicitan criterios de decisión, se sugieren caminos alternativos y la opción mejor se elige a partir de una argumentación adecuada.

La falta de autonomía, esa mayoría de edad Kant 1789, nos pone en la situación cómoda, que sean otros los que lideren, me arriesgo menos, me comprometo menos porque a diferencia, quien ejerce el liderazgo se expone.

 
Diego Vannucchi
Voluntario Comunicaciones

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