En la práctica: Un modelo para el desarrollo de proveedores

Un modelo para el desarrollo de proveedores

Gestión de las adquisiciones 

Las organizaciones no son sistemas cerrados. Para que los productos y servicios que cada una genera lleguen a sus clientes (ya sean estos externos o internos) necesitan de la ayuda de terceros. Es por eso que los proveedores que participan en diferentes fases (fabricación, desarrollo, distribución, etc.), se transforman en un eslabón clave. Sus aciertos y errores, la buena o mala calidad con la que trabajan, así como sus procesos innovadores o anticuados tienen impacto directo sobre nuestro producto, nuestra empresa o nuestro proyecto.

Pero entonces, ¿por qué para algunas organizaciones la gestión de sus proveedores comienza recién después de la firma de un contrato?

Hacia un modelo de desarrollo.

Como clientes, elegimos libremente contratar a tal o a cual proveedor. Por lo tanto somos responsables de nuestra elección, ya sea que se trate de una pequeña empresa local o de un gigante multinacional. Desde este punto de vista, resulta necesaria no sólo una selección rigurosa, sino un seguimiento posterior de la relación establecida. Veamos cuatro pasos de un camino posible para desarrollar a nuestros proveedores.

1.- Establecer la visión estratégica.

Si el enfoque de nuestras subcontrataciones sólo está orientado a compras de única vez y/u orientadas al costo más bajo, con una amplia variedad entre oferentes reemplazables entre sí, no parece ser el caso en que se necesite pensar en nuestros proveedores con una visión de mediano/largo plazo.

Pero por el contrario, si el aprovisionamiento es un foco de atención prioritario en la estrategia general de nuestro negocio, nos surgirán de manera casi natural algunas preguntas: ¿No convendría evaluar cuál es el peso relativo de cada proveedor en mi negocio/proyecto? ¿Cómo son las condiciones del contexto?; ¿Abastece productos específicos o “comodities”?, ¿Tiene potencial?; ¿Cuál es la amplitud de sus productos o servicios?, entre muchas otras cuestiones. En este caso podemos avanzar al paso siguiente.

2.- Definir un criterio de agrupamiento.

Como no todos los proveedores tienen el mismo impacto en lo que producimos, tampoco la administración y seguimiento tiene que ser igual para todos, por lo que conviene categorizarlos.

Hay muchas formas de hacerlo. Una alternativa podría ser la siguiente:

• Estratégicos. Son aquellos con los cuales tenemos una alta dependencia, generalmente en volumen o bien con una participación importante en el costo de lo que producimos.
• Emergentes. Son los proveedores que en la actualidad tienen una pequeña presencia en el negocio, pero es de esperar que crezcan. Quizás ya están pre-calificados para darnos servicios o materias primas a la espera de una oportunidad o como alternativa a alguno de los estratégicos. Y tienen potencial de crecimiento.
• Estándar. Es ese grupo de proveedores que han estado en un lugar importante o con una relación comercial de larga data, pero en los cuales no se prevé seguir invirtiendo sino quizás mantener el volumen de negocio. O tal vez se los piensa reemplazar en un momento no muy lejano. También se los suele denominar Legacy o Heredados.
• Tácticos. Son el conjunto de proveedores de bajo impacto en el costo o exposición en nuestro negocio y/o que nos proveen productos básicos o commodities.

Como decíamos antes esta es sólo una forma de categorizarlos y puede definirse la que más se adecue a las necesidades de cada organización. Lo importante es tener una, pues eso nos permite focalizar los esfuerzos y las actividades más apropiadas a cada segmento.

3.- Delinear un programa de gestión y desarrollo.

Si bien todos los proveedores deben ser administrados, la prioridad en la gestión la deberán tener los que clasificamos como Estratégicos. En segunda instancia, los Emergentes. Entonces, una vez categorizados correctamente, estaremos en condiciones de planificar un camino de evolución para esos proveedores. En el siguiente gráfico proponemos un roadmap posible, tomando como variables más importantes el conocimiento a lo largo del tiempo (eje de las abscisas) y el nivel de riesgo compartido entre cada una de las partes (eje de las ordenadas).

A través de una adecuada administración es de esperar que un proveedor vaya acumulando conocimiento de nuestro negocio de manera de ir subiendo los peldaños en la escalera. Quien inicialmente es contratado por tener con un know-how específico o una especialización en cierto producto o servicio, puede ir evolucionando en la ayuda que nos brinda pasando a nuevas etapas de la relación.

La clave para ir creciendo desde una relación basada en los contratos (con mucho foco en cláusulas, penalidades y riesgos -mayormente asumidos por la parte vendedora-) hacia una relación basada en la confianza (con riesgos compartidos pero con mucho más valor agregado) es avanzar en la integración. ¿A qué nos referimos? A integrarlos de verdad: invitarlos a nuestro espacio; compartir información de nuestros planes; plantearles nuestros problemas para que aporten a la solución; mejorar conjuntamente los procesos como una cadena de valor extendida; optimizar los plazos de entrega o reposición; etc. En pocas palabras, conocerlos y darnos a conocer.

Obviamente, los límites de este modelo dependen de las intenciones de cada una de las partes e irá variando la manera en que se integren tanto en cuanto a temática como en cuanto a ritmo.

4. Evaluar y monitorear la relación

Todo programa de trabajo debe tener asociado una serie de objetivos que alcanzar. La novedad que queremos plantear en este caso es que los objetivos deben estar establecidos ¡para ambas partes! En la medida que se vayan cumpliendo, la relación se irá solidificando. Es en este punto, en que contar con un conjunto de indicadores clave es la herramienta más adecuada:

para darle objetividad a las mediciones y no sólo basarse en percepciones,

para ir monitoreando en conjunto la evolución, y además

para ir retocando y haciendo los ajustes que sean necesarios.

Conclusiones:

En resumen, los cuatro pasos sencillos para establecer un programa de desarrollo de proveedores son:

1. Determinar cuál es el enfoque que queremos darle a la administración de nuestros compras.
2. Clasificar a los proveedores según un criterio de prioridades. Esas categorías definen el modo de gestión y el grado de atención que se le dará a cada grupo.
3. Establecer el desarrollo de los proveedores como un programa continuo. Hay que administrarlos todos, pero invertir inicialmente en relaciones de largo plazo con aquellos que determinemos como estratégicos. Luego, continuar con los emergentes.
4. Evaluar con una frecuencia predefinida el desempeño, el valor de la relación y los riesgos asociados.

Este modelo es aplicable cuando se entiende que el o los contratos no sólo sirven como herramienta de protección de riesgos en casos de incumplimientos, sino que son un mecanismo más para garantizar la operatividad.

La clave para establecer un modelo de este tipo pasa por poner la continuidad de la relación por encima de los trabajos y contratos puntuales. Esto es, promover el alineamiento de ambas partes tal que permitan alcanzar objetivos superadores en el mediano plazo.

Importante: nunca descuidar la mirada interna. Tal como puede percibirse, en cada relación hay diversos grados de madurez que transitar que, a su vez, deben ser congruentes con nuestro propio grado de madurez. La consistencia en el accionar es fundamental, pues exigir a nuestros proveedores más de lo que nosotros hacemos por el desarrollo de la relación seguramente jugará en contra.

Diego Vannucchi

Voluntario Marketing

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