Cuando nos asignan o tomamos la gestión de un proyecto resulta muy deseable contar con un panorama, lo más completo posible, de nuestro equipo de trabajo. Hacer ese diagnóstico nos permitirá identificar cuáles son los puntos fuertes sobre los que se va a sostener el desarrollo de las actividades y también aquellos otros ítems, aquellos puntos “flojos de papeles” que tendremos que administrar. Entonces, ¿por qué no invertir algunas horas y utilizar una herramienta probada para hacer un ejercicio de análisis como la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)?
¿Qué es un diagnóstico?
No es ni más ni menos que un análisis que se realiza para determinar cualquier situación y cuáles son las tendencias. Esta determinación se realiza sobre el conjunto de datos, información cuantitativa y cualitativa, hechos y opiniones recogidas y ordenadas sistemáticamente.
En este sentido la matriz FODA (o DAFO o SWOT en inglés), es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, organización, proyecto, producto, empresa, etc. que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado. Como si se tratara de una fotografía, las variables detectadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento.
La matriz FODA
Para quienes no estén familiarizados con la herramienta, la describiremos brevemente. La matriz FODA es un concepto generalmente asociado a la planificación estratégica. Es precisamente en ese ámbito donde está más difundido y sobre el cual su eficacia ha sido probada.
El objetivo primordial de análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto de estudio será capaz de afrontar los cambios en el contexto (llamadas Oportunidades y Amenazas) en que desarrolla sus actividades, a partir de sus características o atributos internos (Fortalezas y Debilidades). En resumen
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¿Cómo podemos usar la matriz FODA para analizar al equipo?
En el PMBOK se recomienda el uso del FODA como una herramienta para la identificación de riesgos. Hoy nos proponemos utilizarla para desarrollar al equipo de proyecto.
Como siempre, desde estas líneas, la idea es ofrecer herramientas prácticas, así que acá van una serie de preguntas que faciliten la identificación de aquellos factores que habitualmente influyen en un equipo de proyecto.
NOTA IMPORTANTE: Si tomamos como unidad de análisis al equipo de proyecto, cabe resaltar que el gerente o líder de proyecto ES parte fundamental del equipo.
¿Qué nivel de capacitación técnica hay en el equipo? ¿Es del nivel adecuado? ¿Trabaja con autonomía?, ¿El presupuesto es el adecuado?, ¿Tiene un método de trabajo? ¿Se respeta?, ¿Qué nivel de documentación maneja? ¿Posee las habilidades de comunicación necesarias? ¿Cómo es el clima de trabajo? ¿Existen valores compartidos dentro del equipo? ¿Qué tipo de liderazgo tiene? ¿Qué tan flexibles se presenta ante los cambios?
¿El sponsor es fuerte o débil? ¿El alcance es claro o difuso? ¿El proyecto manejará o desarrollará tecnología y/o procesos innovadores? ¿Cómo es la cultura organizacional? ¿Qué grado de adhesión o aversión al riesgo tiene la empresa? ¿Y los stakeholders? ¿Pueden impactar en el proyecto cuestiones impositivas o legales? ¿Qué nivel de cambios promedio existe en la organización? ¿Pueden moverse (anticiparse o postergarse) las fechas de entrega? ¿Qué nivel de exposición tiene el proyecto en la organización? Los subcontratistas, ¿son idóneos o han sido probados en proyectos similares?
¿Y después qué?
Después, la idea es tomar las decisiones necesarias para ajustar o mejorar la situación actual en el futuro. Una vez identificados sobre qué aspectos se va a trabajar, las estrategias más habituales para cada caso son:
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Hay que sacar provecho de las oportunidades que se identifiquen. Por ejemplo, si a partir del proyecto se van a introducir nuevas tecnologías, es una ocasión inmejorable de capacitación y desarrollo profesional.
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Por el contrario, con las amenazas la estrategia más recomendable es trabajar sobre los riesgos y mitigarlos o pensar acciones de contingencia. Un ejemplo de esto puede ser que ante un proveedor cuyo desempeño desconocemos, le asignemos trabajos que tengan cierta holgura en los plazos de entrega.
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En cuanto a las fortalezas internas del equipo, la estrategia es usarlas y potenciarlas. Si el equipo tiene un enfoque de trabajo autónomo, el líder podrá relajar los controles frecuentes y quizás monitorear la actividad a través de entregables intermedios, dejando que la dinámica propia del equipo haga el resto.
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En lo que se refiere a las debilidades, éstas pueden transformarse en posibilidades de mejora. En un equipo con varios integrantes que no hayan trabajado juntos antes, se puede generar un clima de tensión y desconfianza. Quizás a través de actividades de construcción del equipo, esto se transforme en una oportunidad de mayor conocimiento mutuo que redunde en un mejor clima de trabajo.
Conclusiones:
Abordar un análisis estructurado del equipo y de los factores que pueden influir en su comportamiento y desempeño permite:
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Estimular el pensamiento de una manera participativa y poco estructurada, ya que trae asociado el debate entre todos los integrantes que lo componen,
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Hacer un ejercicio de introspección que se enfocará la capacidad reflexiva del equipo y,
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Establecer una visión compartida en el equipo focalizada en alcanzar objetivos comunes.
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