Editorial Abril 2016

Queridos miembros y voluntarios,

En el arranque de este 2016 ya hemos realizado varios eventos con muy buena convocatoria y repercusión.

Quería referirme especialmente a la reunión realizada el pasado 17 de marzo en la Cámara Argentina de la Construcción, cuyo eje temático fue el “Posicionamiento Estratégico de la Gestión de Proyectos”, con oradores de la talla de Gustavo Oviedo (Miami), Pablo Palma (Madrid) y Rudy Vidal (New York). Todos ellos con una vasta experiencia internacional, habiendo ocupado cargos de CEO´s en empresas como Kodak, Telefónica Group y Panasonic, entre otras.   

Quisiera compartir con ustedes algunos conceptos que vertí en la apertura de dicho evento.

Como Uds. saben ha cambiado la forma de colectar PDU´s para mantener la certificación, debiendo contemplar nuevos requerimientos de habilidades y competencias para el rol del PM, necesarias para la gestión actual de proyectos.

Los tres aspectos a considerar, que conforman el tríangulo del talento, son:

A-   Conocimientos específicos de Project Management (Technical Project Management)

B-   Habilidades y competencias en Coaching y Motivación (Leadership)

C-   Conocimientos de la estrategia y específicos del negocio (Strategic and Business Management)

Porque PMI introdujo estos cambios e incluyó,casualmente en la base del triángulo, esta última arista (“C”) ?

Podemos hacer varias lecturas:

1. El conocimiento y la experiencia en la industria u organización donde se desarrolla el proyecto, mejora el rendimiento del proyecto y arroja mejores resultados de negocio. En otras palabras, el PM debe entender el negocio de la organización donde se desempeña.

2. El PM debe conocer la estrategia que dio origen al proyecto, verificar su alineación y entender como a través del proyecto se incorpora valor a la organización. Esto nos permite dar soporte a la toma de decisiones estratégicas y por otra parte gestionar el proyecto con el faro en el aporte de valor al negocio (ampliando así el foco clásico que se circunscribía a los indicadores de gestión de proyectos).

3. Otro lectura posible es la relacionada con el posicionamiento estratégico del Project Management dentro de las organizaciones, temática central del evento antes mencionado.

Estoy convencido que debemos poner la energía en difundir y jerarquizar la profesión, en promover oficinas de proyectos (PMO) que sean estratégicas y en tener al Project Management representado en los más altos niveles de las compañías.

Es decir, intentar que la cultura de las organizaciones valore la gestión de sus proyectos como algo esencial, en términos de transformación y de alcanzar los objetivos propuestos.

Esto permitiría canalizar la energía positivamente ya que hoy estamos poniendo los esfuerzos en los PM´s, en sus luchas muchas veces solitarias y casi heroicas en entornos con poca integración, en lugar de proveerles una plataforma organizacional adecuada para que los proyectos se desarrollen y puedan aportar ese valor estratégico que paradójicamente las compañías esperan.

 Fabián Akselrad, PMP

Presidente

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