¿Cómo evitar la sobrecarga de trabajo entre los miembros del equipo de proyecto?

(A partir de este punto el artículo extraído de PM Network – Spanish Edition – Marzo de 2017 – Volumen 31 Nro. 3 – Pag 20)

Cómo eliminar la sobrecarga de trabajo

 Le preguntamos a la comunidad de dirección de proyectos: ¿Qué medidas toma para asegurarse de que los miembros del equipo no se sientan abrumados por la carga de trabajo del proyecto?

ESTABLECER EXPECTATIVAS

El estrés se acumula en los equipos de proyecto cuando hay inseguridad, incertidumbre y falta de comunicación. Para asegurarse de que los miembros del equipo no se sientan abrumados por la carga de trabajo del proyecto, es importante establecer expectativas antes de cada etapa. Un proyecto en el que participé requería que los miembros del equipo interactuaran con varios interesados en diversas zonas horarias durante casi un mes. Eso se sabía con anticipación y los miembros del equipo recibieron orientación y estaban mentalmente preparados para enfrentar los inconvenientes de tener que hacer llamadas tarde en la noche o temprano por la mañana. El hito no era negociable y el equipo se dio cuenta de eso. Finalmente, trabajaron juntos y lograron terminar el trabajo”.

Sudhir Swamy, PMP, Consultor de Proyecto Senior de VentureBean en Bengaluru, India

SEGUIR AL LÍDER

Como director de proyecto, su función es apoyar completamente al equipo en tiempos difíciles. Eso algunas veces significa asumir actividades no relacionadas con su cargo y que normalmente son realizadas por otras personas, de modo que cada miembro del equipo pueda enfocarse en sus demás tareas y así no se produzcan demoras en el progreso del trabajo. Me he salido de mi función en algunas ocasiones para ayudar al equipo a enfocarse en los entregables del proyecto de modo que ningún miembro se sienta abrumado. Algunas tareas que puedo mencionar incluyen redactar actas de reuniones técnicas que no dirigí y a las que no tenía obligación de asistir, llevar a nuestros ingenieros a tiendas para comprar hardware e incluso, lavar su ropa de trabajo.

Si algo así puede contribuir directamente a nuestra capacidad de entrega como equipo, normalmente no dudo en cambiar mis prioridades según sea necesario. Espero que nuestro equipo haga lo que sea necesario, dentro de los límites aceptables que define la política de nuestra empresa, para lograr lo que hemos prometido. Esto significa que tengo que liderar con el ejemplo e ir más allá de mis prioridades a corto plazo para el beneficio del proyecto.

Alexis Pilotelle, PMP, Director de Proyecto de Cavotec,Christchurch, Nueva Zelanda

PLANIFICACIÓN POSITIVA

Una planificación de proyecto bien hecha evita que los miembros del equipo se sientan abrumados. En mi experiencia, los directores de proyecto deben tener habilidades de liderazgo excepcionales para infundir un estado de ánimo positivo que motive a los equipos de proyecto sin que nadie se sienta agobiado. Pero también debe ser una prioridad que se identifique en la evaluación de riesgos, bajo recursos humanos y salud, protección, seguridad y medio ambiente. La sobrecarga de trabajo debe evaluarse con carácter de “alto riesgo” y la medida para gestionarla debe ser “evitarla”.

Rohini Kallicharan, Director de Contratos de Gulf Engineering Services Ltd. en Puerto España, Trinidad y Tobago

CONTROLAR EL PULSO

Si alguien se siente abrumado, es deber del director de proyecto encontrar una solución. Cuando asigno trabajo a los miembros de un equipo de proyecto, explico que estoy disponible para ayudarlos a realizar la tarea, solo deben pedir ayuda. También presto atención a las personas: ¿Están trabajando hasta tarde? ¿Se ven frustrados? ¿Aburridos? Es necesario estar en sintonía, cada persona es única y se desempeña en diferentes niveles. Nunca me he encontrado con una persona que no desee dar lo mejor de sí cuando uno la trata con respeto y preocupación. Depende de mí determinar qué se requiere en cada caso y buscar formas de mejorarlo”.

Leonard Byrd, Propietario y Asesor de Construcción de K2E en Hartford, Connecticut, EUA

TODAS LAS MANOS A LA OBRA

Solucionar problemas de carga de trabajo de forma grupal es uno de los mejores métodos. Si un miembro del equipo se siente agobiado, me gusta conversar el problema con la persona y reconsiderar la carga de trabajo para todos los miembros del equipo. Cuando todos participan y ayudan a sus compañeros a no sentirse sobrepasados, se solucionan problemas y se genera unidad en el equipo”.

Ruzana Djanikulova, Directora de Proyecto Junior de Hamon en Seúl, Corea del Sur

 CAMBIAR LA ESTRATEGIA

Lideré un proyecto de implementación de software a largo plazo donde varios miembros del equipo eran responsables de un gran volumen de trabajo debido a sus conocimientos especializados. A medida que el proyecto transcurría y surgían problemas técnicos, los miembros del equipo tuvieron que empezar a trabajar cada vez más tiempo extra para mantener el proyecto dentro del cronograma y conservar la ruta crítica. No me tomó mucho tiempo darme cuenta del riesgo de la sobrecarga de trabajo.

Lo mejor que hicimos para manejar este riesgo fue utilizar una estrategia de desacelerar para luego acelerar. Volvimos a organizar el cronograma para aprovechar las fortalezas de los recursos y disminuimos las responsabilidades administrativas del líder del equipo técnico para que pudiera enfocarse en lo que hacía mejor: solucionar problemas técnicos.

También acordamos una fecha en la que decidiríamos si era necesario agregar más personal. Creo que abordar este problema de forma proactiva redujo significativamente el riesgo de sobrecarga de trabajo, pérdida de recursos y demoras en el proyecto”.

Sara Gallagher, PMP, Asesora de Gestión Senior de The Persimmon Group en Tulsa, Oklahoma, EUA

ACEPTAR EL CAMBIO

Desde el primer momento y con frecuencia, es importante comunicar a los miembros de equipo los cambios anticipados en su carga de trabajo. Comunicar claramente cuándo se espera que cambie la carga de trabajo y durante cuánto tiempo, será de gran ayuda para el equipo del proyecto. Además, crear un entorno para la comunicación abierta y la confianza permite a los equipos de proyecto compartir ideas y sentimientos con respecto al exceso de trabajo antes de que se convierta en un problema. De esta forma, hay suficiente tiempo para la mitigación”.

Emmanuel Tackie, PMP, PgMP, Director de la Oficina de Dirección de Proyectos de GE Healthcare en Toronto, Ontario, Canadá